Cornerstone affirme que la « workforce readiness » a fondamentalement changé. Qu’est-ce qui a changé au juste ?

Vincent Belliveau : L’entreprise pouvait autrefois planifier ses besoins de compétences avec une certaine stabilité. Ce n’est plus vraiment le cas. Les priorités business évoluent, les compétences changent et le travail lui-même est continuellement réinventé. La question n’est donc plus seulement de préparer l’organisation à une transformation identifiée, puis de dérouler un plan. Il faut être capable de s’adapter en permanence. C’est ce que nous entendons chez Cornerstone OnDemand par workforce readiness. Notre étude montre que 94 % des responsables RH et IT considèrent désormais que le workforce planning doit devenir plus continu et adaptatif. Il faut passer d’une logique de planification périodique à une capacité permanente à comprendre ce qui change et à agir en conséquence.

Les entreprises ne manquent pourtant pas de données sur leurs collaborateurs. Où est le problème ?

Vincent Belliveau : Précisément : le problème n’est plus tellement l’absence de données que la difficulté à les transformer en workforce intelligence. Les informations existent, mais elles sont souvent dispersées entre différents systèmes et différentes fonctions. 85 % des organisations interrogées utilisent au moins trois méthodes pour accéder à leurs données workforce, mais seulement 36 % disposent d’une vision unifiée. Cela devient très problématique lorsqu’il faut décider rapidement. La moitié des répondants indiquent que des déficits de compétences restent trop longtemps sans réponse ; 44 % constatent des retards dans les décisions de recrutement, de redéploiement ou de restructuration et 41 % manquent des objectifs de productivité ou d’efficacité. Accumuler davantage de données ne résoudra donc pas le problème. Il faut pouvoir les rapprocher, les interpréter et les utiliser pour décider.

Pourquoi cela oblige-t-il précisément la DRH et la DSI à travailler davantage ensemble ?

Vincent Belliveau : Parce qu’aucune des deux fonctions ne possède seule toutes les composantes du problème. La DRH connaît les collaborateurs, les compétences, les parcours et les besoins de développement. La DSI maîtrise les systèmes, les données et désormais une grande partie des infrastructures d’intelligence artificielle qui transforment le travail. Dès lors que l’on cherche à comprendre simultanément comment les métiers vont évoluer, quelles technologies vont être introduites et quelles compétences seront nécessaires, séparer ces deux conversations devient difficile. 93 % des responsables que nous avons interrogés reconnaissent d’ailleurs que RH et IT pourraient être mieux alignés sur les besoins de workforce. La workforce readiness devient donc une responsabilité partagée entre CIO et CHRO.

Cette collaboration produit-elle réellement de meilleurs résultats ou reste-t-elle un principe de bonne gouvernance ?

Vincent Belliveau : Nous observons une différence mesurable. Lorsque RH et IT collaborent, les organisations déclarent agir 13 % plus rapidement sur les sujets workforce et avoir 67 % davantage confiance dans leurs décisions. Elles sont également près de trois fois plus susceptibles de considérer leurs collaborateurs comme mieux préparés au changement. Ce qui compte ici, ce n’est donc pas simplement de rapprocher deux fonctions qui travaillaient historiquement en silos. Il s’agit d’améliorer la capacité de l’entreprise à prendre des décisions concernant ses ressources et ses compétences au moment où elle en a besoin.

L’intelligence artificielle ajoute-t-elle surtout de l’incertitude ou peut-elle également aider à la réduire ?

Vincent Belliveau : Les deux phénomènes se produisent simultanément. L’IA accélère la transformation du travail et rend donc plus urgente la question des compétences. Mais elle peut aussi aider l’entreprise à transformer ses données workforce en décisions. L’étude menée par Cornerstone OnDemand montre que les organisations qui utilisent déjà l’IA pour leur workforce planning sont plus de deux fois plus susceptibles de disposer des processus, des données et des outils nécessaires pour prendre rapidement des décisions concernant leur workforce. C’est un point important : l’IA ne doit pas seulement être considérée comme une technologie à laquelle il faudrait former les collaborateurs. Elle peut également contribuer à identifier les évolutions, rapprocher les informations disponibles et permettre à l’organisation de réagir plus vite.

Dans ce rapprochement entre DRH et DSI, quelle place reste-t-il au Learning & Skills ?

Vincent Belliveau : Le Learning & Skills a précisément un rôle essentiel à jouer parce que la connaissance d’un déficit de compétences n’a de valeur que si l’entreprise est capable d’y répondre. Il faut pouvoir relier ce que l’organisation sait de ses compétences aux possibilités de développement des collaborateurs et aux besoins futurs de l’entreprise. Le Learning ne peut donc plus fonctionner comme une activité séparée qui reçoit des demandes de formation après que les décisions ont été prises. Il doit participer à cette capacité plus continue d’adaptation de la workforce. La technologie et les données permettent de mieux voir ce qui change ; le Learning & Skills doit contribuer à transformer cette intelligence en développement effectif des compétences.

Cela change-t-il finalement la mission de la fonction formation ?

Vincent Belliveau : Oui, dans la mesure où sa contribution ne peut plus être appréciée seulement à travers l’activité de formation. Dans un environnement où les besoins changent continuellement, l’enjeu est la capacité de l’organisation à disposer des compétences nécessaires lorsqu’elle en a besoin. Cela rapproche beaucoup plus directement le Learning des décisions de workforce et des priorités business. La question n’est plus seulement : combien de personnes avons-nous formées ? Elle devient : sommes-nous capables de préparer suffisamment vite nos collaborateurs et notre organisation à ce qui arrive ? C’est à cette question que RH, IT et Learning doivent désormais répondre ensemble.

Par la rédaction d'e-learning Letter